Crisis en la cultura organizacional, o lo que la desconfianza se llevó.

"La cultura no hace a la gente. La gente hace la cultura."

— Chimamanda Ngozi Adichie

Por: Raúl García Rodríguez (Director general) 17/07/26

Casi ocho de cada diez personas confían en su empleador. Es el nivel de confianza más alto que cualquier institución logra hoy, más que el gobierno, más que los medios, más que cualquier otra figura pública. De acuerdo con el Edelman Trust Barometer 2026, encuesta a casi 34,000 personas en 28 países, el empleador es la última institución en pie.

Y sin embargo, algo se está rompiendo por dentro.

De acuerdo con Mercer, en su reporte Global Talent Trends 2026, basado en casi 12,000 ejecutivos, líderes de RH, empleados e inversionistas en 16 países, solo 44% de los colaboradores dice estar prosperando en su trabajo hoy. En 2024 esa cifra era 66%. La caída no es gradual: es más profunda que la que se registró durante la pandemia de Covid-19.

El problema no es que el liderazgo haya dejado de intentarlo. Es que existe una brecha, medida una y otra vez, entre lo que los líderes creen que están generando y lo que la gente realmente experimenta. Esa brecha tiene un nombre técnico y una consecuencia muy concreta: deuda de confianza. Y como toda deuda, se acumula en silencio hasta que alguien tiene que pagarla.

La cultura de una organización no es un documento, ni un valor colgado en la pared, ni una frase en el manual de bienvenida. La cultura es lo que la gente cree que puede confiar, todos los días, en cada decisión pequeña. Cuando la confianza se rompe, la cultura no desaparece: se transforma en otra cosa, generalmente en algo que nadie diseñó a propósito.

Esto es lo que necesitas saber.

Lo que dicen los expertos.

De acuerdo con Edelman, existe una brecha de 29 puntos entre lo que la gente espera que su líder haga para construir puentes de confianza dentro de la organización, y lo que realmente percibe que ese líder entrega. Tres de cada cuatro personas creen que es obligación del liderazgo tender esos puentes; menos de la mitad cree que su liderazgo lo está logrando.

La misma historia se repite con otra metodología, en otro estudio, con otra muestra. De acuerdo con PwC, en su Trust in Business Survey, 86% de los ejecutivos cree que sus empleados confían mucho en la organización. Solo 67% de los empleados dice lo mismo: diecinueve puntos de distancia entre la percepción del liderazgo y la experiencia real de quien trabaja ahí, y la brecha ha crecido cada año que PwC la ha medido.

Hay un dato dentro del mismo estudio que merece una pausa. De acuerdo con PwC, la confianza entre los propios líderes que integran la alta dirección es más baja (44%) que la confianza que esa misma alta dirección tiene hacia el personal fuera de esa mesa (53%). Es decir, ni siquiera arriba se confían entre sí. Y un liderazgo que no confía en su propio equipo directivo difícilmente puede transmitir una confianza que no practica puertas adentro, ni construir una cultura coherente desde una cúpula fracturada.

De acuerdo con McKinsey, en su reporte The State of Organizations 2026, con 10,018 líderes senior encuestados en 15 países, 75% de las organizaciones está fallando en construir una cultura de alto desempeño. Menos de una cuarta parte logra un impacto que se sostenga en el tiempo. Y el hallazgo más incómodo de ese mismo estudio es lo que McKinsey llama la brecha del optimismo: poco más de la mitad de los líderes espera resultados positivos de su propia transformación cultural, pero 72% describe a su organización como no preparada para ejecutarla.

Ese es el patrón completo. No es que el liderazgo no sepa lo que hay que hacer. Es que sabe lo que hay que hacer y, medido con rigor, no lo está logrando. En algunos casos, ni siquiera sabe que no lo está logrando. Y cada vez que eso ocurre, la cultura que realmente se vive dentro de la organización se aleja un poco más de la cultura que el liderazgo cree estar construyendo.

Por qué esto no es un tema de "clima laboral"

Es tentador leer estos datos como una variación más del eterno tema de ambiente laboral o engagement. No lo es. La diferencia importa.

El clima laboral se mide con encuestas de satisfacción, y la satisfacción es voluble: sube con un aumento, baja con una mala noticia, se recupera con una fiesta de fin de año. La confianza es otra cosa. Se construye lento, se rompe rápido, y una vez rota, no se repara con un evento de integración. Y la cultura, a diferencia del clima, no se mide en una encuesta anual: se acumula todos los días, en cada decisión que confirma o contradice lo que el líder dijo que la organización representa.

De acuerdo con Gallup, cuya investigación sobre la relación entre confianza y desempeño lleva más de una década documentada, los colaboradores que confían en su líder directo son 12 veces más propensos a estar comprometidos con su trabajo. No 12% más. Doce veces. Es la diferencia entre un equipo que da lo mínimo indispensable y uno que resuelve problemas antes de que se conviertan en crisis. Es también, dicho de otra forma, la diferencia entre una cultura que funciona sola y una que necesita vigilancia constante para no desmoronarse.

Y hay una cifra que conecta directamente esto con el resultado del negocio, no solo con el bienestar de la gente. De acuerdo con McKinsey, las empresas con liderazgo transparente y ético logran 25% más crecimiento en sus resultados financieros que aquellas donde la confianza entre líder y colaborador es baja.

La confianza, entonces, no es un tema blando que se atiende cuando sobra tiempo después de resolver lo urgente. Es el material con el que se construye la cultura, y en los términos más fríos posibles, es también una variable de rentabilidad.

El acelerador: por qué esto se está poniendo peor, no mejor.

Si la brecha de confianza ya existía antes, ¿por qué se siente más urgente ahora?

La respuesta tiene un nombre: fatiga de cambio. De acuerdo con investigación reciente sobre transformación organizacional, un tercio de los colaboradores vivió quince cambios organizacionales mayores solo en el último año. No quince ajustes menores: quince cambios que alguien, en algún comité directivo, calificó como mayores. Y menos de tres de cada diez personas creen que su organización gestiona esos cambios de forma efectiva.

Cada cambio sin explicación clara, sin consistencia entre lo que se anuncia y lo que después ocurre, es un pequeño retiro de la cuenta de confianza. Cuando esos retiros se acumulan más rápido de lo que el liderazgo logra depositar certeza, la cuenta queda en números rojos. Eso es, literalmente, deuda de confianza, y es también la forma más común en que una cultura se descompone sin que nadie tome una sola decisión "cultural": se descompone por acumulación de pequeñas inconsistencias.

Y encima de esa fatiga ya existente, llegó la inteligencia artificial, no como causa nueva del problema, sino como el acelerador que lo está exhibiendo en tiempo real.

De acuerdo con SHRM, en su estudio Navigating AI in the Workplace 2026, encuesta a 5,875 trabajadores en Estados Unidos, la cultura alrededor de cómo se usa la inteligencia artificial dentro de una organización pesa tanto para sostener el compromiso de un equipo como la adopción técnica de la herramienta misma. No basta con implementar bien la tecnología; importa, en la misma medida, si la gente confía en cómo, para qué y con qué transparencia se está usando.

La razón es sencilla de entender y difícil de resolver: la inteligencia artificial obliga a decidir, todos los días, en cada equipo, quién confía en quién. Quién revisa el trabajo de quién. Qué tanto se confía en un resultado generado por una herramienta frente al criterio de una persona. Son decisiones de confianza que antes se tomaban de forma esporádica, casi sin pensarlas. Ahora se toman constantemente y en voz alta, y la cultura de la organización, o la falta de ella, queda expuesta con cada una de esas decisiones.

Pero la misma tecnología que expone la brecha puede ayudar a cerrarla. La inteligencia artificial que hoy obliga a decidir en quién confías es también la que, bien aplicada, permite leer la cultura de una organización en tiempo real y con evidencia, en lugar de por intuición.

Lo que sostiene la brecha (y por qué no se cierra sola).

Si el problema es tan visible en los datos, ¿por qué ninguna de estas cinco fuentes reporta que se esté cerrando?

De acuerdo con PwC, la raíz está en cómo se mide, o más bien, en cómo no se mide. Muchas organizaciones dicen que sí miden la confianza de su gente, pero cuando se examina de cerca, lo que realmente están midiendo es satisfacción o rotación. Son variables relacionadas, no la misma cosa. Se puede tener una rotación baja y, al mismo tiempo, una confianza baja: gente que se queda por necesidad, no por convicción, sosteniendo una cultura que funciona en apariencia pero está vacía por dentro.

Sin una métrica honesta y específica de confianza, el liderazgo sigue operando con la información equivocada. Cree que su cultura está bien porque la rotación es baja o porque el clima laboral en la última encuesta salió aceptable. Mientras tanto, la brecha real, la que mide Edelman, la que mide PwC, sigue creciendo, invisible para quien más necesitaría verla, y la cultura que se está formando en ese vacío no es la que el liderazgo cree estar cultivando.

Y aquí es donde la tecnología cambia el juego, no como cura sino como instrumento.

Durante años, medir cultura significó una encuesta anual de clima que llegaba tarde y agregada. Hoy existe la posibilidad de escuchar en continuo, de aplicar analítica de personas que distingue confianza de satisfacción, de leer con inteligencia artificial el sentimiento real detrás de miles de comentarios abiertos. La tecnología no construye la confianza por ti. Pero por primera vez te deja verla con datos, no con que es exactamente lo que el liderazgo no está viendo.

Qué hacer con esto

Ninguno de los cinco estudios que sostienen este artículo ofrece una fórmula mágica. Todos coinciden, sin embargo, en una dirección clara: la cultura no se decreta, se construye confianza por confianza, decisión por decisión.

Primero, medir confianza como métrica dura, no como sensación. No preguntar qué tan contento estás, sino diseñar instrumentos específicos que midan si la gente cree en lo que su liderazgo dice y hace. Sin ese dato, cualquier esfuerzo cultural posterior se construye sobre una suposición, no sobre evidencia.

Segundo, cerrar la brecha de percepción con retroalimentación estructurada, no asumida. El patrón que documentan Edelman y PwC no nace de mala fe del liderazgo. Nace de la ausencia de un mecanismo real que le diga a un líder, con honestidad, qué tan lejos está su percepción de la cultura que su equipo realmente vive.

Tercero, auditar la consistencia entre el discurso y la acción, no el discurso en sí. La gente rara vez deja de confiar por un mal mensaje. Deja de confiar cuando lo que se dijo y lo que después se hizo no coinciden, y es precisamente esa inconsistencia, repetida, la que termina definiendo la cultura real de una organización, muy por encima de cualquier valor escrito en un documento.

Cuarto, diseñar la cultura de forma intencional frente a la inteligencia artificial, en lugar de dejar que ocurra por inercia. McKinsey y Mercer coinciden en este punto desde ángulos distintos: las organizaciones que tratan el rediseño cultural como parte activa de su transformación tecnológica, no como un efecto secundario que ya se resolverá solo, son las que logran sostener compromiso y desempeño al mismo tiempo.

Quinto, construir gestión del cambio sostenida, no eventos aislados. Quince cambios mayores en un año no se digieren con un correo y una junta general. La fatiga de cambio erosiona la confianza más rápido que cualquier decisión individual, y con ella, erosiona también la cultura que esa confianza sostenía.

Ninguna de estas cinco cosas ocurre con una encuesta anual y buena voluntad. Todas dependen de medir en continuo: escucha permanente en lugar de una foto al año, retroalimentación estructurada en lugar de asumida, analítica que lea patrones que el ojo humano no alcanza. La tecnología bien usada no sustituye la decisión del líder. La informa, y le quita la excusa de no saber.

¿Sabes qué tan grande es esa deuda?

¿Sabes, con datos y no con percepción, qué tan grande es esa deuda de confianza en tu organización hoy, y qué tipo de cultura está construyendo esa deuda sin que nadie lo haya decidido?

Ninguna organización va a resolver una brecha de confianza de 29 puntos en un trimestre. Pero sí puede empezar a medirla con honestidad, hoy, en lugar de seguir operando con la suposición cómoda de que aquí la gente confía en nosotros y nuestra cultura está sana.

La pregunta no es si tu organización tiene deuda de confianza. De acuerdo con los cinco estudios citados en este artículo, la probabilidad de que la tenga, medida con rigor y no con intuición, es alta. La cultura no la hace un documento ni un discurso de bienvenida. La hace la gente, decisión por decisión, y esa gente empieza contigo.

Si tu respuesta no fue un sí inmediato, ya sabes por dónde empezar.

Referencias

● Edelman. 2026 Trust Barometer. Encuesta a casi 34,000 personas en 28 países.

● McKinsey & Company. The State of Organizations 2026. Encuesta a 10,018 líderes senior en 15 países.

● Mercer. Global Talent Trends 2026. Encuesta a casi 12,000 ejecutivos, líderes de RH, empleados e inversionistas en 16 países.

● PwC. Trust in Business Survey. Encuesta a 548 ejecutivos y 2,039 empleados.

● SHRM. Navigating AI in the Workplace 2026. Encuesta a 5,875 trabajadores.